饭店工程建设无论是新建还是改造，都是一个错综复杂的组织管理实施过程，它包括土建主体结构、门窗、空调、消防、新风、排风、强电、弱电、锅炉机电、洗衣机电、厨房机电、热水系统、冷水的上中下水系统、电梯、食梯、计算机管理系统、室内外装修系统、家具、饰品配备系统、园林景观、室外专业灯光系统、涉及到几百个供应商的饭店设备用品采供系统等等……

　　饭店业主和职业经理人对饭店营销管理一般都较为精通，但对工程建设这个极为复杂的各项专业知识往往掌握不够。因信息的严重不对称，造成饭店业内人士在工程建设中反而成为弱势群体。各施工队伍、供应商凭借掌握的各种专业技能和灵敏的信息渠道、供货渠道，可使看似组织严密的招投标程序演变成扎扎实实走过场的一种形式空壳。更有甚者，利用各种社会关系向业主施压，将质优价廉、工期短的施工队伍和产品供应商挤出去，质次价高、工期长的队伍中标，使业主大受其害，掉入大量的价格陷阱、工期陷阱、质量陷阱。

　　君不见计划一个亿的工程干完一算账超过三个亿，计划一年竣工的工程两年后还在施工，投入使用后钉眼、裂缝、色差、凹凸不平随处可见，起鼓、开裂、变形等工程缺陷后患无穷。

　　因此，饭店工程建设市场本身需要既有饭店营销管理实战经验，又有各施工工种专业技术人员、能科学把握饭店工程建设全局的单位为饭店业主当参谋，这样，才能改变甲乙方信息不对称的被动局面，从根本上保证预算资金、计划工期、质量标准“三个后墙”不倒。 　　

　　舞钢领导不愧为国家大型骨干企业的高级领导人。他们深知，尽管自身具有几万人高素质管理干部及职工队伍，但毕竟隔行如隔山，从未组织管理过一个大型四星级酒店工程建设，而且正面临四十多个亿繁重的技改工程建设任务。因此，他们扬长避短，在原顾问合同基础上，又与舜和福思特酒店产业集团签订了舞钢大酒店工程建设管理总承包协议。明确了以下事项： 　　

　　一、健全组织机构，明确职责分工。

　　工程重大事项决策人为董事长顾强圻与总经理苏广奇二位领导，若具体工作班子在重大事项上意见不能统一时，最高领导拍板决策。下设三个分支部门：一是工程顾问方，二是业主方，三是建设管理方。因舞钢原有一个招待所，正常工作隶属钢铁集团办公室管理，该酒店建成后将由招待所的主要领导负责经营管理，因此，以原招待所的主管领导组成业主方代表，具体为集团办公室主任杨玉奇为工程总指挥长，原招待所总经理李彦春、副总赵长安具体负责实施

　　工程管理方由舞钢技改部人员组成：技改部臧代鹏部长总负责，下设工程合同部、工程监理部。 　　顾问方由福思特任建国董事长亲自挂帅，下设装修设计选材部、工程监理部、营业用品采供部。这样，顾问方、业主方及工程建设管理方三方组成一个紧密配合、职责分明的坚强领导班子。 　　

　　俗话说：“疑人不用，用人不疑。”舞钢领导对“福思特”的工程综合管理能力及职业道德素质。经前段时间磨合后有了更加深刻的了解。他们大胆授权，要求集团本身的业主方、工程管理方的工作人员全力以赴，配合顾问方的工作，而顾问方也较好地做到了到位不越位，三方配合融洽，保证了工程顺利实施。

　　二、合同中明确规定，“福思特”负责“三个后墙”不倒，即装修总费用三千万元不得超支；2005年4月20日具备开业条件；四星级标准必须达到。

　　合同签订后，“福思特”深知保证“三个后墙”不倒，有着成千上万种困难，但他们不畏困难，充分发挥集团各路专家人才齐备的优势，与甲方紧密配合，科学严密地做了以下工作： 　

　　1、组织16名装修工程的工程师和工程造价师，历时45天，依据设计图纸，计算